Me contaban hace unos días que un curso de 4 horas (que yo diseñé e impartí durante un tiempo) había sido transformado en tres jornadas de formación. Expansión del 600%. Los ojos se me pusieron en blanco…
Recuerdo la sensación al impartir aquel curso: «uf, se les está haciendo largo… no hemos dado con la tecla». De hecho, después de pasar decenas y decenas de personas por allí, tampoco es que se detectasen grandes cambios (aquello del «ROI de la formación»). Por eso, me cuesta creer que «hacerlo más largo» vaya a ser la solución.
Sin embargo, desde determinada visión mecanicista, tiene su lógica. «Si aplicando 4 horas de formación se consigue un efecto pequeño… ¡aumentemos la dosis! ¡así el efecto será mejor!». Nadie se plantea que, a lo mejor, es que la formación (entendida como «les doy un curso» que encima no han pedido) no sirve para demasiado.
Cada vez estoy más convencido de que las dinámicas de aprendizaje son altamente complejas y personalizadas. Para empezar, digo «aprendizaje» y no «enseñanza» porque es el individuo el que debe sentir el interés y la motivación para aprender; si no, solo es un «trozo de carne» sentado en una silla durante X horas. Y digo compleja y personalizada porque a uno le surge la inquietud y la oportunidad por aprender en un momento determinado, y normalmente muy vinculado a su «día a día». La persona es (debe ser) la protagonista del proceso, es la persona quien debe sentir en sus carnes la necesidad. Aprendes algo para resolver un problema que sientes como propio; no aprendes porque alguien te diga que «tienes una necesidad», si tú no la percibes como tal. Y normalmente aprendes en el mismo contexto donde surge la necesidad, buscando una aplicación práctica casi inmediata, con un refuerzo sostenido en el tiempo.
¿Cuántos de estos problemas resuelven los «cursos de formación» tal y como se suelen plantear? Creo que pocos. Y sin embargo, el enfoque sigue siendo el mismo. ¿Por qué? Pues porque la «formación» genera una ilusión de control y de gestión adecuada. Adecuada para los managers, no para las personas ni para los resultados… pero aquí no estamos para eso, ¿no?.
Si yo tengo 1000 personas a las que formar, eso de la «dinámica de aprendizaje compleja y personalizada» da miedo. A ver cómo le meto mano. Y cuánto tiempo me va a llevar. Y dónde tengo que actuar. Y cuánto me va a costar. Y qué es eso de que dependo de que la persona sienta la necesidad y «aprenda»… si yo sé que esto es lo que tiene que aprender, y tiene que hacerlo ya porque el negocio así lo exige (lo sé yo, directivo omnipotente, que me lo ha dicho un consultor). Así que monto unos cursos de formación. A 15 personas por grupo… en unas 70 sesiones de formación me lo ventilo. Si soy capaz de meter dos sesiones por día, son 35 días, que son 7 semanas… total, en dos meses me lo he pulido. Puedo presumir de que hemos invertido X horas en formación, puedo presumir de que en 2 meses hemos abordado un proceso de transformación, puedo presumir de que ahora tengo 1000 personas formadas, puedo presumir de que la transformación me ha costado X euros. Indicadores medibles, gestionables, de los que se puede presumir, que se pueden calendarizar, que se pueden presupuestar, que se pueden poner en un powerpoint para sacar pecho.
Oiga, ¿y esa transformación de la que habla… es real? ¿Esa formación de la que usted presume, y que tan medida tiene… ha derivado en un aprendizaje y en una acción sostenida? Bueno, yo he hecho lo que estaba en mi mano. Les he dado la formación. Ya es cosa de ellos. A mí me pagan por formar, no porque la gente aprenda.
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Una buena decisión
Pocos son los casos en los que una decisión es efectivamente mejor que otra
Esta frase, catalogada como «La Gran Verdad sobre las Decisiones», la rescato de un viejo libro de Theodore Isaac Rubín titulado «Supere la indecisión» al que llegué curioseando en la biblioteca. Lo que viene a decir es que lo que hace buena una decisión no es la decisión en sí misma, si no nuestro compromiso con ella. Que de las opciones que tenemos que delante, cualquiera podemos convertirla en «buena» si nos empeñamos en llevarla a buen puerto. Va en línea con todo lo que se escribe del valor de la ejecución frente al valor de las ideas.
Rubin concluye que, a la hora de tomar una decisión hay un proceso (en el que tenemos que valorar alternativas y contrastarlas con nuestras propias prioridades) que tiene que terminar con una «elección y compromiso» con una de ellas, y a partir de ahí olvidarse de todo lo demás y transformarla en «acción optimista», en una concentración integrada de «recursos, tiempo y energía». Hay un tiempo para decidir, y otro para ejecutar.
Coincide que no hace mucho leía sobre el concepto de «inteligencia ejecutiva» acuñado por José Antonio Marina. Viene a decir que junto a la «inteligencia cognitiva» (lo que tradicionalmente se consideraba «ser listo») y a la «inteligencia emocional» hay un tercer tipo de inteligencia, la ejecutiva, que tiene que ver con la capacidad de «dirigir tu comportamiento«. Es decir, de sacarte de ese mundo de las ideas y de las emociones y ponerte manos a la obra. Marina identifica una serie de habilidades ejecutivas (la capacidad de dirigir la atención, el control emocional, la planificación y organización de metas, el inicio y mantenimiento de la acción, la flexibilidad, la memoria de trabajo, la metacognición, la capacidad de diferir recompensas o la inhibición de la respuesta) cuyo dominio permitiría a cualquiera «vivire risolutamente», vivir con resolución.
«… para que tú mismo, como modelador y escultor de ti mismo, más a gusto y honra te forjes la forma que prefieras para ti».
Son ideas que han resonado fuerte en mí. Y es que, mientras que de inteligencia cognitiva siempre he ido razonablemente bien, y en inteligencia emocional, sin ser brillante, creo que soy funcional… de esa «inteligencia ejecutiva» creo que he voy un poquito escaso. Siempre he envidiado mucho a esa gente que llamamos «resolutiva», con capacidad de liarse la manta a la cabeza, arremangarse y hacer cosas. Me ha frustrado mucho ver que yo tenía ahí un muro; un malestar difuso, que a veces se ha manifestado con conductas evasivas (te dejas llevar, le das mil vueltas a las cosas en tu cabeza, te muestras incapaz de decidir, te refugias en lo que se te da bien, evitas lo que se te da mal… llegando a la inacción) y otras con no pocos efectos secundarios (copié algunos que mencionaba Rubin, con los que me sentí dolorosamente identificado: «aburrimiento crónico, insatisfacción con el resultado de la propia actuación, sensación de vivir en sordina, fatiga crónica e insomnio, sensación de estar atascado, de no tener dónde ir ni sentir el deseo de ir a ninguna parte»).
Seguro que no estoy solo en esto, pero a mí desde luego me está haciendo reflexionar mucho. Y es que nunca había visto puesto «negro sobre blanco» esas sensaciones que me han acompañado desde siempre.
Imagino que para quien va bien de esa inteligencia ejecutiva todas estas reflexiones les provocarán la misma perplejidad que a mí me podía provocar en el colegio que alguien se atascase con una multiplicación, o que a pesar de echar muchas horas no consiguiese ni aprobar un examen que a mí me parecía «chupao». Esa perplejidad a veces se traslada en mensajes del tipo «es fácil, solo tienes que decidir lo que quieres hacer y hacerlo», y eso te provoca aún más ansiedad (porque lo ves, racionalmente lo entiendes, «es de cajón»… pero a ti se te hace un mundo)
Pero en fin, cada uno tenemos que llevar nuestra propia cruz. Es evidente que, para hacerle frente a esto, hay que trabajar un montón. Y no es una cuestión superficial; la mayor parte de ese trabajo es interno, de analizar cuáles son tus propios bloqueos y de enfrentarte a ellos… mucha telita que cortar. No es un camino fácil, y seguramente nunca llegue a dominarlo (dominarme) del todo. Pero si soy sincero me siento reconfortado, porque al menos tengo la sensación de haberle puesto el cascabel al gato; y eso me hace estar un poquito más cerca.
La lucha no nos hace inferiores; es solo una prueba de que somos humanos y estamos vivos
La empatía (bien entendida)
Hace unas semanas leía un artículo titulado «Contra la empatía» donde el autor asimila «ser empático» con «siente como tuyos (o, bueno, solo un poquito menos que si fueran tuyos) los sufrimientos de toda la gente que veas que lo pasa mal».
Empatía = sentir. Y yo, desde luego, no lo entiendo así.
Para mí, la empatía es una habilidad puramente racional. Eso de «ponerse en el lugar del otro» no va de reflejar sus sentimientos, de mimetizarse con él, sino más bien de entender por qué hace lo que hace. De salirnos de nuestra visión egocéntrica, de obviar «lo que yo haría en esa situación» y «lo que para mí es lógico», y de hacer el esfuerzo de ver las cosas desde el prisma del otro(sin necesidad de sentirlo). Y no para ser «compasivos» o «piadosos», si no para estar más capacitado para reaccionar.
Pongo un ejemplo. Yo le tengo pánico a las atracciones de feria. Pero pánico de reacción física, de que el mero hecho de estar en una feria hace que se me encoja el estómago y esté profundamente incómodo. Las dos veces en mi vida que he subido a un cacharro (de los más «light», desde luego) las recuerdo casi como un trauma. Me costaba subir a un tiovivo para acompañar a mis hijos. Estuve en la Warner con mi familia, y haciendo un esfuerzo supremo me subí en alguna de las atracciones para niños de 5 años. Y no lo pasé bien; cuando acabó la jornada y salimos del parque, respiré aliviado por dejar todo aquello atrás.
Desde esta perspectiva, soy incapaz de entender que nadie se suba voluntariamente a esos chismes, o que aguante una cola del copón para hacerlo (¡colas y atracciones de feria, un combo mortal para mí!). Y sin embargo, las ferias y parques de atracciones están llenas de gente que disfruta como loca de lo mismo que a mí me aterra. Sin ir más lejos, mi hijo. «¡Quiero subir en eso!», me dice con la cara iluminada. «Pero hijo, ¿cómo vas a querer subir en eso, si es un instrumento de tortura?». Y ahí está, en los instantes previos a que la atracción se ponga en marcha, con la cara de emoción. Y ahí sigue, cuando el aparato se pone a dar vueltas y a subir y bajar a todo trapo, levantando los brazos extasiado. Y se baja y dice «¡ha sido la bomba! ¿Puedo volver a subir?».
Sin empatía, lo que a mí me sale es decirle que no. De hecho, lo que me sale es no acercarnos nunca a una feria, para que «el pobrecito no tenga que sufrir como sufro yo». Sin empatía, lo que hago es proyectarme yo en los demás, y creer que todos son como soy yo y se van a comportar como yo me comporto. Que todo el mundo sabe lo que yo sé, y que lo que a mí me parece lógico y razonable es el canon por el que todo el mundo se debe regir. Que tengo derecho, desde mi egocentrismo, a juzgar lo que está bien y lo que está mal en función de mi vara de medir.
Es la empatía (como proceso racional, no emocional) la que me permite entender al otro. La que me hace darme cuenta de que a mi hijo le entusiasma lo que a mí me aterra, y que por lo tanto sus reacciones las tengo que entender desde ese punto de partida. La empatía, en ese sentido, es un «superpoder» porque te permite anticipar mejor cómo va a comportarse el otro, y desarrollar estrategias que se ajusten mejor a ese comportamiento.
Yo no necesito sentir entusiasmo por una atracción de feria (algo que nunca va a pasar) para entender que mi hijo sí lo siente, y que se comporta en consecuencia.
Publicaciones sin rumbo
De un tiempo a esta parte vengo observando el auge de un determinado tipo de publicaciones en internet. Publicaciones cuyo criterio editorial es básicamente inexistente. ¿De qué va esta publicación? Básicamente «de cualquier cosa con la que podamos atraer tráfico». Y haremos unos posts muy simpáticos, muy «virales». ¿Con chicha? ¿Con algún objetivo? Por dios, no, qué anticuado todo.
Y ya sabemos cómo es (cómo somos) «la gente». Lo que nos atrae, de forma mayoritaria, son mierdas varias. Así que produzcamos mierdas varias. Incluso los periódicos «serios» caen en esto: aparte de los rollos políticos, lo que importa es llenar bien la web de «artículos chorra» que traigan público, que den para ser compartidos. Carnaza para incautos a los que poder enchufarles la publicidad. Porque al fin y al cabo es de lo que se trata, de generar volumen (da igual el cómo) para venderlo al peso a los anunciantes.
Y como la gente somos como somos, pues ahí entramos como toretes al capote. Y contribuimos alegremente a su difusión (son contenidos diseñados para ser consumidos y compartidos con alegría, snacks de gratificación instantánea). Y gratis todo, claro, porque no estamos dispuestos a pagar por casi nada. Y así, entre unos y otros, conformamos un escenario en el que se prima la producción, el consumo y la distribución de mierdas.
Es difícil resistirse a este escenario. Hay incentivos económicos (los anunciantes lo que pagan es volumen… démosles volumen) y psicológicos. Nos «entra» mejor lo sencillo y banal («mira, otro video de gatitos»), y nos encanta que nos «folloween» y que «nos den al like», tener muchas visitas, refuerzo y reconocimiento social. ¿Vacío? Bueno, refuerzo al fin y al cabo.
Al final, como en tantas otras cosas (el consumismo, la «política de slogan», las «modas», etc…) la única opción que te queda es la de intentar seguir tu camino intentando no ser arrastrado por la corriente, trabajar la consciencia para darse cuenta de lo que hacen contigo y luchar contra tus propias tentaciones e incongruencias. Intentar hacer las cosas de otra manera, sabiendo que no puedes cambiar el mundo… pero que sí puedes cambiar tu mundo.
Lleva tiempo
Me gusta ver videotutoriales en Youtube. Especialmente, aquellos que se desarrollan «más o menos» en tiempo real. Por ejemplo, éste sobre ilustración donde el artista, Brandon Green, desmenuza paso a paso el proceso que sigue para realizar un trabajo. Que si empieza con el concepto. Que si sigue con distintos bocetos con diferentes enfoques para ese concepto. Que si hace estudios de valores y colores. Que luego ya un boceto más afinado. Luego la tinta. Luego el color. Luego los detalles finales. Horas y horas.
Me gusta ser consciente de la cantidad de tiempo que hay que dedicar al proceso, de la cantidad de cosas a las que hay que prestar atención, del nivel de detalle con el que acaba trabajando (cada línea, cada intersección, cada pincelada). Es apabullante. Y eso que estamos hablando de un profesional con las habilidades hiperdesarrolladas y el culo «pelao»… ¿cuántas horas habrá invertido a lo largo de su vida para llegar a ese nivel?
Muchas veces deseamos «talento». Casi tantas como hacemos la vista gorda con el trabajo que hay detrás. «Ojalá yo supiera dibujar así». O tocar así la guitarra. O escribir así de bien. O hablar en público con tanta facilidad. O ser tan bueno vendiendo. O programar. O… Como si el talento fuese una lotería que unos afortunados tuvieron la suerte de ganar, mientras nosotros nos quedamos a dos velas. Sin duda, es un pensamiento muy cómodo; nos exime de toda responsabilidad, si no lo hacemos es porque «no nos tocó la lotería del talento, qué le vamos a hacer».
Por eso me gusta observar (y agradezco que me enseñen) el trabajo de todas esas personas con talento, ver toda esa parte subacuática del iceberg del éxito. Es un golpe de realidad, una auténtica vacuna frente a las excusas. ¿Quieres hacer algo? ¿De verdad? Ahí tienes el camino. La mala noticia es que es largo, duro y fatigoso. La buena es que estás tan capacitado como cualquier otro para recorrerlo. Ahora la pelota está en tu tejado. ¿Cuánto estás dispuesto a dar para alcanzar ese nivel? Ahí tienes el precio, y te corresponde a ti (y solo a ti) decidir si vas a hacer lo que es necesario. No te escudes en tu falta de talento, y asume tus decisiones.
GTD para niños
«Otra vez que tu hijo lleva los deberes sin hacer».
La pelea de todos los días. No sé si es algo exclusivo de esta casa, algo me dice que no. Un día falta una tarea, otro día «se me ha olvidado traer el libro». ¿Has preparado la mochila? «Sí, al 100%». ¿Has planificado las tareas del día? «Sí». Y luego es que no.
Desde que descubrí «el apasionante mundo de la productividad», y más concretamente el método GTD de David Allen, soy un convencido de que una adecuada autoorganización es una habilidad fundamental. Tener claras tus prioridades, descargar tu mente en un sistema externo, la revisión continua… te permite tener una visión clara de qué «tienes en tu plato» en cada momento, y tener la sensación de que independientemente de que tengas mucho por hacer, lo tienes todo de alguna manera bajo control.
Así que, sobre la base de este convencimiento, intento inculcar y desarrollar esa habilidad en los críos. Con escaso éxito, hasta ahora :S
Por ejemplo, batallamos mucho con lo de «apunta todo lo que tengas que hacer», el equivalente al «inbox» en GTD. Tienen una agenda escolar, en la que pueden y deben apuntar las tareas que tienen cada día. Bueno, pues la mitad de las veces no apunta las cosas en la agenda. «Es que lo tengo todo en la cabeza», dice cuando se lo hacemos notar. Así que cuando algo se le olvida, insistimos: «¿Y no sería mejor apuntarlo en la agenda, así no dependes de si lo tienes o no en la cabeza?». «Sí», responde compungido. Pero no coge el hábito. También tiene un «repositorio secundario», que es la plataforma tecnológica donde los profes apuntan deberes y exámenes.
Bueno, pues también le cuesta la rutina de «entra en la plataforma y revisa lo que está ahí puesto». Que tampoco le soluciona las cosas, porque la plataforma no refleja siempre el 100% de lo que le piden… pero al menos tienes una base.
Le pedimos (especialmente los fines de semana) que haga una «planificación» de todo lo que tiene que hacer (la lista de «next actions»), para que se pueda distribuir el tiempo, ver cuánto va a necesitar para cada cosa, que decida dónde hacer los descansos, dónde tener los ratos de ocio, ver cuánto tiempo tiene disponible… pero es una pelea, lo considera un «engorro» y se lo quita de encima (cuando no supone la primera pelea del fin de semana).
Otro tema con el que tenemos problemas es con la visión de medio plazo. Los deberes de hoy está claro que son de hoy. Pero si son deberes «para la semana que viene», o «una ficha que hay que entregar a final de mes», o «unos materiales que te mandaron llevar la semana pasada»… pierde fácilmente la visión. O no se acuerda, o piensa «ya lo haré». Y luego nos pilla el toro, cuando sería más o menos sencillo mantener la visión de medio plazo. Sería el equivalente a la «revisión semanal» del GTD, ir pasando «proyecto a proyecto» para ver en qué estado está todo.
Un último problema que seguimos padeciendo: la mochila diaria. ¿Llevas los libros que necesitas? ¿Llevas el estuche? Y para la vuelta, tres cuartas partes de lo mismo. «Acuérdate de traer todos los libros que necesites para la tarea». Pues nada. Llegamos a hacer un «check list» y colgarlo junto a la puerta, para que repasase… pero como suele suceder con los checklists, enseguida se entra en modo automático y ya no se hace un repaso exhaustivo (eso me recuerda que debería quitar el papel de la pared, porque no vale de nada).
Hoy teníamos un debate en casa, de «qué podemos hacer». Mi idea es que, por mucho que nos fastidie, nadie hace nada que no quiera hacer. Mientras él no tenga una motivación interna para hacer las cosas, da igual lo que le digamos (es más, por «reactancia» tenderá a oponerse). Joder, si es que de hecho son muchos los adultos que están en la misma situación. Y hasta que no «lo ven» por ellos mismos, no van a poner en marcha las medidas correctoras. No es la falta de sistemas y de herramientas lo que provoca que no se hagan las cosas, si no la falta de motivación y de constancia. No va a funcionar la presión, ni los premios/castigos, ni el embutirle las herramientas a la fuerza. Poco a poco, acompañándole, reconociéndole los pequeños éxitos, haciéndole ver los fallos y cómo se podrían solucionar…
A veces se nos olvida que son niños de diez años. Yo desde luego no tengo el recuerdo de que en 4ºEGB tuviese tantos deberes, ni tantas cosas que apuntar, ni tanta gaita. Ni que hiciese falta GTD para niños. Como todas las habilidades, se irán desarrollando poco a poco a lo largo de su vida. Lo importante es, como a las plantas de tomate, servirle de «guía» a medida que va creciendo.
La importancia del feeling
Después de una etapa tan larga como fue la de Vips muy metido en un proyecto (y por lo tanto, shame on me, descuidando un poco bastante aquello del networking) ahora estoy en otra fase de «reconectar» con personas. No solo con las que ya conozco, que también, si no tratando de expandir mi horizonte. Nuevos perfiles, nuevos sectores, nuevas ideas, nuevas posibilidades de hacer cosas… Es algo que reconozco que me cuesta (no está demasiado en mi naturaleza, soy más bien ermitaño, introvertido, perezoso…), pero encuentro que es imprescindible no solo como forma de «generar oportunidades» (que también, claro; que hay que seguir comiendo), sino de «enriquecimiento personal e intelectual«. Es a través de otros como crecemos, como ampliamos nuestro conocimiento, como confrontamos y consolidamos nuestras ideas, como se nos ocurren cosas nuevas…
En este proceso, hay una barrera con la que me enfrento. Y es la importancia que le doy al «feeling». Hace poco, unos antiguos compañeros me hablaban de una persona con la que «me podría interesar contactar». Vale, contadme más. «La verdad es que no pegáis ni con cola… «. Uy, mala cosa. Es decir, tal y como ellos lo planteaban había una oportunidad interesante, él me podía servir a mí para llegar a un determinado tipo de clientes, yo le podía servir para darle soporte a proyectos… pero al introducir la variable de «compatibilidad», todo se venía un poco abajo.
Y es que para mí cualquier relación profesional funciona «mientras las dos partes estén a gusto». Y un factor fundamental en ese «estar a gusto» es para mí la «compatibilidad personal». No se trata de que siempre tengas que trabajar con los mejores amigos del mundo, pero sí creo necesario una mínima afinidad en valores, comportamientos, prioridades, formas… Si no se da esta afinidad, por muy «lógica» que pueda parecer la colaboración, incluso por muy lucrativa que resulte, se va a ir al traste más pronto que tarde. Y prefiero explorar si existe esa compatibilidad antes de meternos en un compromiso. Porque mira, para andar tarifando, mejor no profundizar; cada uno por su lado, que hay muchos peces en el mar.
Este énfasis en la importancia del feeling tiene para mí algunas consecuencias. Mi periodo de maduración de relaciones profesionales es lento y trabajoso. Tenemos que «rozarnos» varias veces, con cierto grado de «conversación intrascendente» de por medio, antes de que me sienta cómodo hablando de «proyectos».
Esto es algo que resulta difícil de aceptar para algunas personas con una visión más «transaccional» de las relaciones. Hace poco, por ejemplo, contactaron conmigo para «hacer un proyecto de evaluación y desarrollo de personas». Bueno, vale, te escucho… «tendrías que venir aquí mañana, porque el proyecto empieza la semana que viene». Lo paré. Lo siento, no hago proyectos en la primera cita. No sé quién eres, no sé cómo trabajas (de hecho, tú tampoco sabes quién soy, ni cómo trabajo). No estás buscando un «partner» con el que desarrollar proyectos, si no un recurso de quita y pon para salvarte en una emergencia. No me gusta, yo no trabajo así. Evidentemente, ese posible proyecto se esfumó, y con él la ganancia económica que hubiera detrás.
Lo cual me lleva a la segunda consecuencia… y es mi énfasis en el «feeling» hace que muchas posibles relaciones se caigan por el camino, antes de poder pensar en sacarles partido. Podemos ponerlo como que soy exigente (connotación positiva) o como que soy un tiquismiquis (con la connotación negativa). Pero es así.
Así que me veo enfrentado a un dilema. Si quiero mantener una dinámica de proyectos, colaboraciones, etc… que sea sostenible con la vida que quiero, una de dos: o rebajo la exigencia de mi «filtro de feeling», o me convierto en una «máquina de socializar» que me permita lanzar muchas relaciones (sabiendo que muchas se van a perder luego por el camino). Y es un dilema porque ninguna de las dos opciones va demasiado con mi naturaleza. Me cuesta mucho trabajar con personas con las que no encajo… y lo que es peor, se me nota. Y tampoco soy un socializador nato, me cuesta un mundo.
Pero claro, quiero hacer cosas… así que hay que avanzar por uno de los dos caminos, o por una combinación de los anteriores.
Carnegie y las razones del otro
Recientemente he leído el libro de Dale Carnegie «How to win friends and influence people», un auténtico clásico (se publicó hace 80 años) dentro del género del desarrollo personal. Tenía curiosidad por ver qué se escondía detrás de un título tan «vendemotos» y de décadas de relevancia.
El caso es que podríamos resumir todo el contenido del libro a una única idea: «las razones del otro». Efectivamente, plantea todas los principios y estrategias de relación con otras personas desde la base de que «el otro» tiene sus motivos (más emocionales que racionales, muchas veces; y no necesariamente explícitos ni evidentes) para actuar como actúa. Y que la interacción con él debe partir de la comprensión y aceptación de sus motivos, ya que si los ignoramos, los despreciamos o los confrontamos lo que vamos a generar (acción-reacción) es un rechazo y que el otro se reafirme en su postura. Esta forma de actuar requiere un gran nivel de auto-control y de esfuerzo consciente, porque evidentemente nosotros tenemos también nuestros propios motivos y es difícil dejarlos en segundo plano. Sin embargo, curiosamente, es a través de esta forma indirecta como generamos un clima de comprensión y de «buen feeling» que hace que sea más factible conseguir nuestros objetivos.
Desde que leí el libro soy más consciente de situaciones donde esto sucede. Ayer, sin ir más lejos, viví un ejemplo «de libro».
Tenía una cita para conocer a un potencial cliente (bueno, eso es mucho decir; en realidad es un contacto preliminar porque ni sabía bien quién era, ni qué podría hacer por él… un «conocido de un conocido» de esos que accedes a ver más por curiosidad y por educación que porque creas que de ahí puede salir algo productivo) a las 10:00 en Madrid. Inicié el viaje con tiempo suficiente, incluso con un ratito de margen para llegar a tiempo. Sin embargo, cosas de la meteorología, la carretera estaba complicada por culpa de la nieve, lo que me obligó a ir con mucha precaución, y a llegar con unos 30 minutos de retraso. A eso hubo que sumarle otros 15 minutos en los que mi acompañante (al que recogí en destino) estuvo dando vueltas porque no estaba seguro de dónde teníamos que ir. Total, que llegamos a la cita 45 minutos tarde.
Nos recibieron con mala cara. «No vamos a poder reunirnos, la cita era a las 10:00, yo tengo otras cosas que hacer a las 11:00, es que la cita la teníamos puesta hace semanas, y esto no puede ser». Cara de poker. Por dentro, me estaba cagando en sus muertos. «He venido a Madrid solo para ver quién eres y qué tripa se te ha roto, me he pegado dos horas y media de viaje bajo la nieve más tenso que la leche, más luego volver por la noche… ¿y te vas a poner estupendo conmigo? Mira, tío, que te den mucho por el culo». Diría que la transcripción del pensamiento es bastante literal.
Sin embargo, hice el esfuerzo consciente de respirar y tratar de buscar «los motivos del otro». Quedas con alguien a una hora, y te aparece 45 minutos tarde. ¡Qué maleducado! Joder, probablemente si me lo hubiesen hecho a mí también estaría de mala hostia.
Volví a respirar, y puse mi mejor cara. «De verdad que lamento el retraso, vengo desde Burgos y ha caído una nevada importante, estaba la carretera muy complicada y he tenido que venir con mucho cuidado… entiendo que no nos podamos reunir hoy si tenéis otros compromisos ahora, si os parece bien podemos buscar otra fecha… a ver cuándo puede ser, porque claro, tened en cuenta que yo tengo que hacer dos horas de viaje de ida y otras dos de vuelta, será cuestión de encontrar un día que me encaje con otros compromisos porque venir expresamente a esto como he hecho hoy para mí supone un esfuerzo importante.»
Bien jugado. Con esta frase, hice dos cosas. Por un lado, acepté con naturalidad su reacción. Entiendo que llego tarde, entiendo que estáis de mala leche, entiendo que queréis «hacérmelo pagar». Tenéis razón, vuestra razón. No pasa nada, no voy a reaccionar con hostilidad (que a lo mejor hubiese sido mi primer impulso). Ahora bien, de paso pongo encima de la mesa (sin acritud… bueno, no demasiada :D) que si he llegado tarde no es por gusto ni por faltaros al respeto, y que venir a veros para mí supone 4 horas de viaje (algo que ellos no sabían… pues ahora ya lo sabéis). Aquí mis razones. ¿Vernos otro día? Bueno, yo encantado, cuando nos venga bien a todos (teniendo en cuenta el esfuerzo que supone para cada uno, porque a mí me cuesta bastante, no sé si os lo he dejado caer ya).
«Claro, pero mira, es que tenemos la mañana con compromisos, habíamos quedado a las 10…». El tono ya era mucho menos beligerante.
«Está claro, lo entiendo perfectamente, no os preocupéis… de verdad que siento muchísimo el retraso». Y continué: «De todas formas, si ahora tenéis aunque sea esos quince minutos, si os parece podríamos aprovecharlos ya que estamos aquí, y así nos vamos conociendo y puedo ir entendiendo en qué situación estáis, qué es lo que necesitáis, cómo os puedo ayudar… aunque sean quince minutos, es mejor que nada, ¿no creéis?». Una vez que conocemos cada uno nuestras razones, una vez que hemos desactivado la hostilidad, pasemos página y pongamos foco en lo que buscamos en común.
«Bueno, no sé si quince minutos dan para mucho, pero venga, nos sentamos». Y nos sentamos. Y hablamos. Más de quince minutos. Y más de una hora (al final los compromisos son tan firmes como uno quiera hacerlos). Y acordamos volver a vernos para seguir hablando.
¿Saldrá algo de aquí? La verdad, no lo sé. Lo que sí sé es que si ayer nos hubiésemos enrocado cada uno en «nuestras razones», la historia se hubiese acabado allí mismo. Tú te enfadas porque llego tarde, yo me enfado porque no aprecias mi esfuerzo, adiós muy buenas y fin de la historia. Nos hubiésemos quedado muy a gusto «poniendo al otro en su sitio», pero hubiésemos dinamitado cualquier posibilidad de colaboración.
Hizo falta que uno de los dos (en este caso yo: medallita para mí) se parase un momento a ver la situación «con las razones del otro», supiese frenar su impulso primario y diese un primer paso para romper la espiral de confrontación y transformarla en una espiral de colaboración. Salvamos un match ball. A partir de ahí, podemos seguir jugando.
Consultoría cínica
Una de las cosas que más rabia me ha dado siempre de «la consultoría» (de esas que llegaron a hacerme pensar que el oficio no me gustaba) es lo cínicas que son las empresas y muchos profesionales del sector. Empresas y profesionales que defienden una cosa (sea que «las personas son el centro del negocio» o que «hay que hacer transformación digital» o que «hay que aplanar las estructuras del negocio» o que «el mundo exige empresas transparentes»… cualquiera me vale) pero que a la hora de la verdad están dispuestas a cambiar cualquier principio por una factura.
Recuerdo, por ejemplo, mis inicios en el mundillo. Defendíamos el concepto de «change management» (aunque siempre me gustó más «change enablement»; el cambio no se gestiona, en el mejor de los casos se facilita). Teníamos un modelo bastante majo (¡elaborado en Chicago, nada menos!). Las cosas que allí se decían… ¡joder, tenían miga! Hacíamos presentaciones, metíamos nuestros modelos como anexos en las propuestas, etc, etc…
Pero a la hora de la verdad, se utilizaba el concepto para vender básicamente cualquier cosa. «No, mira, es que nos han contratado hacer unos cursos de formación». Que sí, que la formación es uno de los elementos interesantes de un proceso de cambio. Pero era evidente que con llegar, dar tres cursos y marcharte no ibas a promover cambio ninguno. Pero daba igual, dabas los cursos, los cobrabas, y a otra cosa mariposa. ¿Dónde quedaba el compromiso con el cambio, con ayudar realmente al cliente? Mmmm… bueno, mira, yo he cobrado y ya el cliente verá.
Soy el primero que entiende que «hay que comer». Y que las posturas maximalistas e intransigentes no valen, que hay que hacer aproximaciones flexibles, que hay que adaptarse a los clientes. Pero también creo que, si realmente crees en algo, debes mantener un mínimo de coherencia e intentar buscar clientes donde realmente tenga sentido aplicar lo que defiendes. Y no, como se suele hacer, abordar a cualquier cliente e intentar venderle cualquier cosa que remotamente se le parezca. O ni eso. Porque al fin y al cabo, lo que importa es facturar.
¿Merece la pena el esfuerzo de cambiar una cultura?
Recupero un artículo de hace ya unos años sobre «Demoler una vieja cultura dentro de una empresa«. Describía Sandopen, con acierto, la analogía entre el cambio cultural y la demolición de un viejo edificio para poder reconstruirlo, y cómo era un ejercicio que había que hacer «pilar a pilar», introduciendo pequeños cambios en distintos niveles de responsabilidad que, poco a poco, iban surtiendo efecto tanto a nivel interno como externo.
También hacía énfasis en que una cultura «no cae sola ni se le puede empujar, es muy resistente, es una estructura bien diseñada y trabada». Esto no va de «tenemos que cambiar, ¡hágase el cambio!… y el cambio se hizo». Es una labor de zapa, de desgaste, que conlleva mucho tiempo y mucho esfuerzo. Podemos vincularlo a la figura de los «agentes del cambio», de los «intraemprendedores»…
Mi pregunta es… ¿realmente merece la pena? ¿Cuánto esfuerzo hay que hacer, cuantos sinsabores hay que llevarse, cuantos cabezazos contra la pared hay que darse para mover un milímetro una cultura ajada? Bien lo sabe quien haya intentado hacerlo. Es un proceso muy frustrante para quien lo impulsa (en muchas ocasiones saldado con una toalla tirada, o con una cabeza cortada), y que para colmo da unos resultados muy lentos; probablemente para cuando quieras llegar ya sea tarde, y todo el esfuerzo no haya valido para nada.
¿No será mejor dedicar esos esfuerzos a crear una cultura nueva en un sitio diferente, sin el lastre de la «vieja cultura»? Nos costará mucho menos esfuerzo, tardaremos mucho menos tiempo. No tenemos que ir con miedo de qué callo pisamos, o en qué momento nos va a explotar una mina. No hay inercias contrarias, no hay intereses creados.
Claro, cada compañía tiene que velar por su propia supervivencia, no va a resignarse a su decadencia. Pero «la compañía» no es nada en realidad. Los profesionales que la integran (desde el «CEO» hasta cualquier «agente del cambio» en cualquier nivel organizativo), ¿qué incentivo tienen para hacer ese esfuerzo? Incluso los dueños/accionistas… ¿qué les impide desprenderse del negocio viejo e ir a invertir en uno nuevo?
Hay un único factor que equilibra la decisión. Y es que las «culturas viejas», por muy desgastadas que estén (y en mi opinión condenadas a estrellarse antes o después sin salvación posible) suelen ser las que tienen, aunque solo sea por pura inercia, los recursos. Las que dominan el mercado, las que generan ingresos. Son las que pueden pagarte el sueldo.
Y aquí está el dilema del espíritu transformador… ¿me quedo en una cultura vieja, donde mis esfuerzos van a ser enormes, al igual que los sinsabores, para seguramente acabar no consiguiendo nada… pero «calentito» al fin y al cabo? ¿O vuelco mi potencial creador/transformador en otro lugar virgen, aceptando el riesgo de estrellarme en el intento?